Il peggiore nemico della motivazione? Il capo

Qual è il fattore più importante che può motivare le persone nel loro lavoro? Registrare progressi in un lavoro significativo. Qual è l’azione più frequente che, consapevoli o meno, compiono i manager di ogni livello? togliere importanza al lavoro svolto dai propri riporti. Come dire che, mentre per anni le aziende investivano in corsi di leadership affinché i propri manager imparassero a gestire e motivare le proprie persone, questi continuavano imperterriti a sminuire l’importanza delle idee o del lavoro del proprio team, a distruggere il senso di appartenenza spostando persone nei gruppi di lavoro prima che il progetto fosse finalizzato, cambiando continuamente obiettivi inducendo nel team il dubbio di non riuscire mai a finalizzare il compito o mancando di tenere aggiornati i propri subordinati sui cambiamenti e sulle motivazioni.

Questi sono i risultati di una ricerca pluriennale condotta da McKinsey e pubblicata nel libro The Progress Principle, Un aspetto preoccupante perché i passi avanti e i successi nel proprio lavoro potenziano quello che gli autori della ricerca chiamano “inner work life” ovvero quel flusso costante di emozioni, sensazioni, motivazioni e percezioni che costituisce la naturale risposta dell’individuo alla giornata lavorativa. Oltre a influire sul benessere personale, disgregare l’inner work life ha anche un effetto economico deleterio: le persone con un buon livello di inner work life sono più creative, produttive, meno conflittuali, più collegiali nella gestione rispetto a chi ne è privato.

Ma la ricerca sottolinea anche un altro aspetto importante: non sono tutti i progressi a essere importanti, ma solo quelli relativi a un lavoro ritenuto significativo per la persona che lo compie.

Ai quasi 700 manager, di tutti i livelli e industry di appartenenza, su cui è stata sviluppata la ricerca è stato chiesto di mettere in ordine di importanza per la motivazione dei dipendenti questi 5 fattori: incentivi, riconoscimenti, chiarezza di obiettivi, supporto interpersonale e progresso nel proprio lavoro. Solo l’8% ha indicato il progresso come il motivatore più importante. Uno scollamento notevole rispetto a quello che viene invece percepito dai propri riporti.

Mediocrità, disallineamento tra comportamenti enunciati e applicati, mancanza di visione strategica, indecisione, continui cambi di rotta, obiettivi irraggiungibili: sono tutte trappole in cui sono caduti gran parte dei manager oggetto della ricerca. Risultato? dipendenti demotivati, disorientati, svuotati di capacità decisionale e minore produttività e profitti.

Dalle best practice esaminate nella ricerca, emergono anche chiare indicazioni su come comportarsi:

Fornire ai dipendenti la visione della strategia (gli obiettivi e come raggiungerli) e, soprattutto, la comprensione dei benefici che può apportare alla comunità e il loro ruolo in questo

Mantenere la prospettiva dei dipendenti, ovvero cercare sempre di capire come vengono interpretate certe decisioni

Non scollegarsi dalla realtà

Ma non serve andare fino negli Stati Uniti. Una recente ricerca ha rivelato che anche in Italia un dipendente su due non è motivato.

Allora cosa svela questa ricerca? Una volta di più racconta una piccola verità che appare però sempre molto difficile da realizzare in azienda, ovvero: la diffusione della consapevolezza genera motivazione, innovazione e, in ultima analisi, profitti.

Perché è così difficile? perché generare consapevolezza significa promuovere tutti i dipendenti a persone, dare voce alle loro opinioni, raccoglierle, rispettarle, valutarle e realizzarle. Significa, soprattutto, dare sfogo all’intelligenza collettiva e cambiare le modalità su cui si è costruito il concetto di leadership degli ultimi trent’anni.

La vera sfida, quindi, prima che di comunicazione o di tecnologie e tecniche da applicare, è culturale. I manager devono sempre più diventare facilitatori e agevolatori dei processi, devono sapere trasferire – e garantire – empowerment e fare emergere e incoraggiare le energie positive del proprio team. Quanti sono davvero pronti?

Alessandro Santambrogio – Liquid

Il Just in time (Kanban) in una piccola azienda di produzione di tavoli 2

Per poter produrre tavoli di legno, è ovvio che occorrono i tronchi degli alberi tagliati nei boschi.

Il primissimo processo quindi avviene nei boschi quando appunto vengono abbattuti gli alberi. Per semplicità, la nostra piccola azienda, compra i tronchi  che quindi una volta arrivati in azienda subiscono il processo di segagione.

Ora, come descritto nell'articolo precedente, il processo della segagione prevede l'utilizzo di un macchinario apposito e di un addetto che lo conduce.

Il tronco viene tagliato attraverso macchinari dedicati che possono produrre diverse modalità di taglio. Le superfici tagliate hanno uno stato di rugosità grossolano. Successivamente a questo primo taglio, l'ideale sarebbe che le tavole perdessero gradualmente l'umidità contenuta al loro interno tramite una stagionatura naturale di 3 o 4mesi proprio nel luogo dove sono stati tagliati i tronchi, questo per evitare bruschi cambiamenti climatici che le danneggerebbero.

Le tavole, non rifilate, sono poi state sovrapposte e spaziate tramite cunei a formare il cosiddetto “boule”. L'intercapedine d'aria favorisce l'essiccazione del legno.

Sempre nell'articolo precedente, ho menzionato, dopo la segagione, le due modalità di stagionatura accelerata del legno: in forno e forzata in autoclave. Cito  solamente in cosa consistono in quanto la nostra azienda esempio si avvale solo dell'essiccatura stagionata ossia naturale. Per quanto riguarda l'essicazione in forno, la camera dello stesso viene umidificata fino al 100%, poi, partendo da temperatura e pressione ambiente, l'umidità della camera viene portata fino al 10% mentre la temperatura fino a 50-60°C, tale processo avviene lentamente e gradualmente in un lasso di tempo compreso tra i 15 e 20 giorni.

Alla fine del processo il legno avrà un'umidità di circa il 10% e, grazie alla gradualità del processo, non avrà subito fratture o crepe che altrimenti si creerebbero a seguito dei forti ritiri.

Le tavole di legno, che derivano dal processo di segagione dei tronchi, possono essere sottoposte ad una essiccazione ancora più accelerata se messe in autoclave.

L'autoclave è una camera a tenuta d'aria nella quale si riscaldano le tavole in condizione di vuoto.

Sia il vuoto che la temperatura favoriscono la fuoriuscita dell'umidità dalle tavole accelerando notevolmente il processo di essiccazione che ora avviene nell'arco di 3 o 4 giorni.

Le tavole vengono sovrapposte l'una sull'altra con interposte delle piastre radianti nelle quali scorre l'acqua del circuito di riscaldamento.

Una apposita pompa produce il vuoto all'interno della camera.

L'impostazione dei livelli e dei tempi di preriscaldo, di vuoto, di temperatura e di riposo all'interno dell'autoclave devono essere impostati accuratamente per evitare la formazione di crepe nel legno. Tali impostazioni costituiscono

un patrimonio di conoscenze peculiari a ciascuna azienda produttrice.

Il controllo dell'umidità viene fatto a campione anche manualmente tramite l'utilizzo di strumenti chiamati Igrometri.

Il processo di stagionatura naturale prevede, invece, solamente la stagionatura delle tavole ricavate dai tronchi di legno.

Se a leggere questo articolo si imbattesse un esperto di sistemi produttivi, si accorgerebbe immediatamente della presenza di qualche anomalia.

Rileggendo attentamente gli articoli generici sul just in time, già scritti in passato da me, ci si accorge che la descrizione iniziava sempre dall'ultima stazione produttiva.

Il just in time è un sistema pull, "si fa tirare" dalle richieste di mercato.

In un sistema idilliaco, pronto alla produzione, i macchinari inizierebbero ad avviarsi partendo dall'ultima stazione (verniciatura) quando a valle di quest'ultima, le scorte di tavoli finiti diminuirebbero  a causa della richiesta di clienti diretti o di rivenditori.

Nel prossimo articolo quindi, alla luce dell'errore commesso,  inizieremo l'analisi proprio dal processo di verniciatura.

Ing. Ivan Di Natale

www.obiettivoqualita.it

Quando la leadership fa crack. Le storie di Nokia e Kodak

In un mio post precedente ho parlato di come gli attuali modelli di leadership si stiano mostrando inadatti a confrontarsi con una realtà sempre più complessa e rapidamente in evoluzione. Vorrei citare due casi, a mio avviso, esemplari di come due aziende leader nel proprio settore abbiano saputo anticipare i tempi al loro interno, ma la leadership del tempo abbia affossato le innovazioni non avendo saputo comprendere appieno dove il mercato stava andando.

Il primo caso è quello di Nokia che, attraverso una storia emblematica, in pochi anni è passato da leader mondiale della telefonia a una lotta strenua con quote di mercato in costante riduzione. Eppure per anni il management di Nokia aveva visto avanti. Lo aveva fatto quando, negli Anni Novanta, aveva trasformato una fabbrica di stivali di gomma, maschere antigas e cavi elettrici in un’azienda telco. Lo aveva fatto quando, nel 1997, aveva avviato il programma che avrebbe portato alla nascita del Communicator, il primo dispositivo che integrava il telefono con l’organizer.

E l’azienda aveva continuato a guardare avanti quando nel 2006 aveva sviluppato il primo telefono con touch screen e aveva anche ipotizzato la nascita di uno store online per vendere applicazioni. Vi ricorda qualcosa?

Eppure qui il meccanismo si inceppa. Il management, che fino ad allora aveva saputo guardare avanti, non ascolta i suggerimenti del dipartimento ricerca&sviluppo, non approfondisce e si culla sugli allori di una quota di mercato. In una parola non riconosce l’opportunità perché rifiuta di abbandonare gli schemi mentali costruiti in anni di successi, avuti proprio grazie a un’innovazione costante e anticipatrice.

Il resto è storia nota: nel 2007 Apple lancia l’iphone e, poco dopo, l’App Store, e da lì Nokia inizia a perdere quote di mercato e, fatto ancora più grave, l’immagine di innovatore e consumer friendly.

Perché tutto questo? con il successo l’azienda iniziò a essere governata in modo crescente da businessman, persone con estrazione finanziaria e poca cultura di prodotto e di evoluzione tecnologica. Le innovazioni non venivano più misurate sull’esigenza di creare qualcosa di nuovo per essere sempre un passo avanti, ma suglla base degli indici finanziari che, presumibilimente, avrebbero portato.

La seconda storia è quella di Kodak che, pochi giorni fa, ha presentato istanza di bancarotta.

Sembra quasi paradossale vederlo adesso, ma il colosso dell’immagine aveva inventato la prima fotocamera digitale nel 1975. All’epoca Kodak deteneva il 90% del mercato delle pellicole e l’85% del mercato delle macchine fotografiche. Avrebbe quindi avuto buon gioco nel lanciare una fotocamera digitale e guidare il mercato di sostituzione.

Ma la decisione fu differente: il management, sulla base dell’esperienza passata e della situazione attuale decise di chiudere la nuova fotocamera in un cassetto e perseguire il proprio core business: la pellicola.

A questa prima decisione errata ne sono seguite altre che hanno rapidamente portato Kodak dagli altari alla polvere.

Cosa insegnano queste due case history emblematiche? Che la leadership può sbagliare, anche clamorosamente. Che concentrare il potere delle decisioni nelle mani di poche persone – a volte di una sola – che giudicano sulla base della propria esperienza e dei propri parametri culturali può essere disastroso.

In entrambi i casi le soluzioni erano emerse, l’intelligenza collettiva dell’azienda o, almeno, di una parte di essa, aveva puntato nella direzione giusta solo per essere fermata dalla leadership.

Alessandro Santambrogio - Liquid

Quale leadership per il futuro?

Oltre trent’anni di mistica della leadership e, per chi vive in azienda, centinaia di ore di corsi di formazione, ci hanno abituato a pensare che questa qualità sia fondamentale per il successo. I manager devono essere leader, leader si nasce o si diventa? e altri aforismi simili ci hanno fedelmente accompagnato mentre tutta l’attenzione veniva focalizzata sulla persona al comando.

Ma è ancora valido questo assioma? L’affondamento della Costa Concordia è solo il caso più recente di fallimento della leadership. Oggi, a guardarsi intorno, si fa veramente fatica a trovare leader di successo che reggano alla prova del tempo. Quasi nessun leader politico del G20 è riuscito a sopravvivere al primo mandato. Persino i più osannati – basti pensare a Obama – vengono rapidamente logorati. Anche i mega manager delle multinazionali cambiano spesso al ritmo delle porte girevoli dell’ingresso. D’altra parte numerosi imprenditori delle PMI – non potendo licenziare se stessi – portano le proprie imprese alla chiusura.

Quale scenario futuro ci aspetta? Quale modello di leadership possiamo ipotizzare?Potremo avere novelli JFK o Henri Ford o De Gasperi o Willy Brandt? O avremo bisogno di questo modello di leader? Quasi sicuramente no, perché il mondo è profondamente cambiato negli ultimi dieci anni.

Due sono i principali aspetti da considerare: la crescita esponenziale della complessità economica, politica, sociale e tecnologica e la democratizzazione della comunicazione garantita dalle tecnologie digitali.

La crescita della complessità, innescata dalla globalizzazione, ha moltiplicato le variabili togliendo qualsiasi certezza ai nessi di causalità: economie totalmente interconnesse, società più fluide e mobili, regole variabili a livello planetario aprono molteplicità di scelte impensabili fino a poco tempo fa. Per esempio, per le aziende italiane è più facile aprire stabilimenti dove il mercato del lavoro è più flessibile piuttosto che discutere sull’Art. 18 in Italia.

Ma la complessità, oltre alla moltiplicazione delle opportunità, ha portato anche la moltiplicazione delle incertezze. Se fino a venti o trent’anni fa un leader, politico o di azienda, poteva ragionevolmente padroneggiare le variabili chiave del proprio incarico, oggi è sempre più difficile. Per gestire un’azienda, grande o piccola che sia, non basta più conoscere il proprio prodotto e mercato ma occorre avere competenze di finanza, di tecnologia, di marketing e di molto altro.

Certo, le grandi aziende, come i governi, hanno – o dovrebbero avere – tutte queste competenze al proprio interno, ma è ancora il leader a plasmarne la strategia sulla base della propria visione, più o meno olistica e con modalità più o meno dirigiste. Il risultato è che, qualsiasi indicazione o consiglio viene comunque filtrato dal leader designato, che decide sulla base delle proprie competenze, esperienze e, fatto più importante, propensione al rischio e a seguire indicazioni di altri in territori che non conosce.

Il secondo aspetto rilevante è la democratizzazione della comunicazione consentito dalle tecnologie digitali e dai Social Network. Oggi il leader è nudo! Non ci sono più rendite di posizione o di status. Controllare e manipolare la comunicazione è diventato impossibile e l’approccio top down unidirezionale che ha creato e sostenuto molti leader nel passato non è più un modello replicabile. Le chiacchiere e le critiche, una volta limitate alla macchina del caffé, oggi hanno portata planetaria. Le primavere arabe hanno mostrato come anche stati in cui il controllo della comunicazione e dell’opinione era ritenuto ferreo, si sono sgretolati in poche settimane sulla spinta della libera circolazione delle informazioni.

L’autorevolezza – per tornare a un altro dei miti fondanti della leadership – non basta più. O meglio, il concetto di autorevolezza è diventato più articolato fino a includere anche etica, apertura al dialogo, capacità di ascolto, onestà, capacità di tenere fede alle promesse, trasparenza, umiltà. Essere leader autorevoli e mantenere questa autorevolezza nel tempo, oggi è estremamente più difficile di venti o trent’anni fa.

La rete ha cambiato i paradigmi sociali e organizzativi. Oggi i modelli vincenti sono quelli basati sulla collaborazione, sulla libera circolazione delle informazioni e sulle reti in cui non esiste un vero e proprio leader, bensì una leadership diffusa in cui le competenze e la credibilità acquisita determinano l’autorevolezza di una persona. In modo destrutturato e flessibile. Una stessa community può così avere più persone di riferimento a seconda delle necessità dei propri membri. E’ l’intelligenza collettiva espressa dalla community nel suo insieme a divenire l’elemento vincente. Sono le persone che dimostrano competenza, spirito di servizio e capacità relazionale a emergere come leader.

A dire il vero non è un modello nato con la Rete. Alcune società arcaiche, come i Boscimani, seguono da millenni questo schema: se la tribù deve andare a caccia, è la persona riconosciuta come più esperta a decidere come muoversi, ma se la tribù deve cercare l’acqua, sarà un’altra persona a guidarla, mentre lo spostamento del villaggio da un punto a un altro è gestito da un’altra persona ancora. Un modello vincente? Beh, i Boscimani esistono da migliaia di anni e non si sono estinti. Sembra un buon punto a favore.

Il concetto chiave, quindi, è divenuto quello della credibilità. Essere leader significa essere credibili, per la propria community di riferimento, rispetto al compito da svolgere. La credibilità, però, non necessariamente si estende a tutto lo scibile e altre persone saranno più credibili su altri compiti. Tante sfide da affrontare, tanti leader credibili per farlo. E’ una rivoluzione copernicana in cui le organizzazioni vincenti saranno sempre meno quelle che si affideranno a un leader globale e sempre più alla leadership diffusa, basata sulla credibilità dimostrata e riconosciuta. In grado quindi di attingere e ottimizzare l’intelligenza collettiva espressa dall’insieme.

Quindi come dovrà essere il leader del futuro? Non sarà più chi ha le risposte giuste, ma chi sa fare le domande giuste. Non più chi ha il know how, ma chi possiede il know who per capire quale sia la risorsa migliore da attivare e ascoltare a seconda del compito e degli obiettivi. Non più chi ha la voce più alta, ma chi ha le orecchie più aperte per cogliere segnali e suggerimenti.

La credibilità – sostituto dell’autorevolezza - deriverà sempre meno dall’ambito professionale e sempre più da quello relazionale, dalla capacità, quindi, non solo di mostrare competenza ma anche di fare da ponte, di connettere e facilitare e, soprattutto, di operare una sintesi efficace.

Il leader del futuro non sarà più una persona sola bensì una comunità di persone in grado di interagire a pari livello per identificare la soluzione più idonea, mettendo in campo le proprie competenze professionali e relazionali. Siamo pronti a questa sfida?

Alessandro Santambrogio – Liquid

5 lezioni di vita aziendale …. con un sorriso

Proprio ieri ho ricevuto da un amico una mail con queste cinque storielle. Le ho trovate molto illuminanti e le voglio condividere con voi. Perché la vita in azienda può anche essere presa con un sorriso

Lezione n° 1

Un uomo va sotto la doccia subito dopo la moglie e nello stesso istante suonano al campanello di casa. La donna avvolge un asciugamano attorno al corpo, scende le scale e correndo va ad aprire la porta: è Giovanni, il vicino. Prima che lei possa dire qualcosa lui le dice: “ti do 800 Euro subito in contanti se fai cadere l’asciugamano!”

Riflette e in un attimo l’asciugamano cade per terra… Lui la guarda a fondo e le da la somma pattuita. Lei, un po’ sconvolta, ma feliceper la piccola fortuna guadagnata in un attimo risale in bagno. Ilmarito, ancora sotto la doccia le chiede chi fosse alla porta. Leirisponde: “era Giovanni”.

Il marito: “perfetto, ti ha restituito gli 800 euro che gli avevo prestato?”

Morale n° 1: Se lavorate in team, condividete sempre le informazioni!

Lezione n° 2

Al volante della sua macchina, un attempato sacerdote sta riaccompagnando una giovane monaca al convento. Il sacerdote non riesce a togliere lo sguardo dalle sue gambe accavallate.

All’improvviso poggia la mano sulla coscia sinistra della monaca. Lei lo guarda e gli dice: “Padre, si ricorda il salmo 129?” Il prete ritira subito la mano e si perde in mille scuse. Poco dopo, approfittando di un cambio di marcia, lascia che la sua mano sfiori la coscia della religiosa che imperterrita ripete: “Padre, si ricorda il salmo 129?”

Mortificato, ritira la mano, balbettando una scusa. Arrivati al convento, la monaca scende senza dire una parola. Il prete, preso dal rimorso dell’insano gesto si precipita sulla Bibbia alla ricerca del salmo 129.

“Salmo 129: andate avanti, sempre più in alto, troverete la gloria…”

Morale n° 2: Al lavoro, siate sempre ben informati!

Lezione n° 3

Un rappresentante, un impiegato e un direttore del personale escono dall’ufficio a mezzogiorno e vanno verso un ristorantino quando sopra una panca trovano una vecchia lampada ad olio. La strofinano e appare il genio della lampada.

“Generalmente esaudisco tre desideri, ma poiché siete tre, ne avrete uno ciascuno”. L’impiegato spinge gli altri e grida: “tocca a me, a me….Voglio stare su una spiaggia incontaminata delle Bahamas, sempre in vacanza, senza nessun pensiero che potrebbe disturbare la mia quiete”. Detto questo svanisce.

Il rappresentante grida: “a me, a me, tocca a me!!!! Voglio gustarmi un cocktail su una spiaggia di Tahiti con la donna dei miei sogni!” E svanisce.

Tocca a te, dice il genio, guardando il Direttore del personale. ”Voglio che dopo pranzo quei due tornino al lavoro!”

Morale n° 3: Lasciate sempre che sia il capo a parlare per primo!

Lezione n° 4

In classe la maestra si rivolge a Gianni e gli chiede: ‘Ci sono cinque uccelli appollaiati su un ramo. Se spari a uno degli uccelli, quanti ne rimangono?’

Gianni risponde: “Nessuno, perché con il rumore dello sparo voleranno via tutti”.

La maestra: “Beh, la risposta giusta era quattro, ma mi piace come ragioni”.

Allora Gianni dice “Posso farle io una domanda adesso?” La maestra: Va bene.

“Ci sono tre donne sedute su una panchina che mangiano il gelato. Una lo lecca delicatamente ai lati, la seconda lo ingoia tutto fino al cono, mentre la terza dà piccoli morsi in cima al gelato. Quale delle tre è sposata?” L’insegnante arrossisce e risponde: “Suppongo la seconda… quella che ingoia il gelato fino al cono”.

Gianni: “Beh, la risposta corretta era quella che porta la fede, ma… mi piace come ragiona”!!!

Morale n° 4: Lasciate che prevalga sempre la ragione.

Lezione n° 5

Un giorno, un non vedente era seduto sul gradino di un marciapiede con un cappello ai suoi piedi e un pezzo di cartone con su scritto: “Sono cieco, aiutatemi per favore”.

Un pubblicitario che passava di lì si fermò e notò che vi erano solo alcuni centesimi nel cappello. Si chinò e versò della moneta, poi, senza chiedere il permesso al cieco, prese il cartone, lo girò e vi scrisse sopra un’altra frase.

Al pomeriggio, il pubblicitario ripassò dal cieco e notò che il suo cappello era pieno di monete e di banconote. Il non vedente riconobbe il passo dell’uomo e gli domandò se era stato lui che aveva scritto sul suo pezzo di cartone e soprattutto che cosa vi avesse annotato.

Il pubblicitario rispose: “Nulla che non sia vero, ho solamente riscritto la tua frase in un altro modo”. Sorrise e se ne andò.

Il non vedente non seppe mai che sul suo pezzo di cartone vi era scritto: ”Oggi è primavera e io non posso vederla”.

Morale n° 5: Cambia la tua strategia quando le cose non vanno molto bene e vedrai che poi andrà meglio.

Alessandro Santambrogio - Liquid

Sistemi di pianificazione strategica

La pianificazione strategica è un argomento dai contorni sfumati in quanto non

esiste un unico modo valido di pianificare. A tale proposito, uno degli studiosi più

attenti del management sostiene che la difficoltà di capire e definire ruolo e

dinamiche di questo complesso argomento dipende dal fatto che “si tratta di un

concetto elusivo nell’ambito del management strategico, molto discusso ma mai

realmente chiarito”. Infatti, da una prima constatazione appare che di tutte le

tecniche e metodologie, relative al tema, è difficile dare una definizione univoca e

precisa: “ non esiste, per quanto riguarda il controllo strategico, ne una definizione,

circa i suoi contenuti, universalmente accettata, ne, tanto meno, una metodologia

definita nel suo approccio e negli strumenti di realizzazione. Esistono bensì

impostazioni diverse, che talvolta si integrano e talvolta si scontrano, nell’ambito

delle quali c’è ampio spazio sia per speculazioni scientifiche che per le soluzioni

applicative”. Quindi, si può osservare l’esistenza di una serie di contributi di

analisi, susseguitesi nel tempo, spesso contrastanti, sui quali non è facile

evidenziare un unico filo logico di lettura e di interpretazione.

Volendo fornire un quadro generico di sintesi dell’evoluzione della

pianificazione, è possibile identificare tre fasi consequenziali:

− Pianificazione di lungo periodo ( long range planning)

− Pianificazione strategica ( strategic planning)

− Management strategico ( strategic management)

Nei paragrafi successivi analizzeremo il percorso evolutivo della pianificazione,

evidenziando le caratteristiche dei tre approcci sopra indicati ed i rispettivi limiti,

che in un’ottica evolutiva ne hanno determinato il superamento o l’integrazione con

nuove tecniche. Contestualmente la trattazione verrà integrata con un’analisi

sommaria del processo di controllo che verrà approfondito nel suo aspetto tecnicocontabile

ed evolutivo dopo aver definito l’approccio più attuale al tema della

pianificazione.