La qualità del prodotto sta diventando uno dei fattori più significativi per quanto riguarda le decisioni del cliente. Questo vale sia che il compratore sia una massaia, un grosso gruppo industriale o un Ente statale d'acquisti.
Riconoscere ciò e tenerlo in debita considerazione nella programmazione e nella gestione commerciale, costituisce uno dei maggiori impegni direzionali dei nostri tempi.
Le considerazioni essenziali da fare a tale proposito sono tre.
La prima riguarda il fatto che il mercato moderno, radicalmente cambiato, riscontra nella qualità del prodotto un fattore concorrenziale che si affianca al prezzo. In avvenire ci saranno sempre più strategie di affari che
sottolineeranno la necessità di un livello di qualità molto superiore all'abbastanza buono; le strategie future esigeranno infatti livelli di qualità superiori e prodotti senza inconvenienti (Allo stato attuale a causa dei noti fenomeni recessivi, in qualche caso si sta verificando una attenuazione se non una flessione di questa tendenza). Nei mercati attuali non c'è scarsità di prodotti, pertanto la esclusiva presenza e la «produzione per la produzione» non hanno più lo stesso valore di una volta: attualmente conta la prestazione superiore.
In secondo luogo bisogna tener presente che, per ottenere le riduzioni dei costi, è necessario ricorrere alle tecnologie più avanzate e le prestazioni ottenute sono sempre più funzione della qualità dei macchinari.
La terza ed ultima considerazione scaturisce dalle precedenti poiché è necessario sottolineare che, per effetto delle ragioni su esposte, i costi della qualità sono aumentati.
Da queste necessità è sorto un nuovo importante concetto che costituisce attualmente uno dei maggiori impegni delle direzioni generali e tecniche. Tale concetto è il «Controllo Totale della Qualità». Esso è basato sul principio che per ottenere una qualità reale ed effettiva, il controllo deve iniziare con la programmazione e la progettazione del prodotto e concludersi soltanto quando è stato consegnato al cliente un prodotto esente da inconvenienti di funzionamento, ed esso cliente ne resta soddisfatto.
Chiediamoci ora perché è essenziale per un'azienda avere un obiettivo di qualità.
Questa domanda suscita spesso risposte complesse e molteplici che fanno capo ai mercati, alla concorrenza, all'immagine dell'azienda ecc., ma raramente viene fornita la più semplice e naturale delle risposte: perché la qualità di un oggetto è la ragione per la quale l'oggetto stesso è acquistato.
E infatti, chi comprerebbe una matita se non per tracciare linee, disegni o scritture che siano?
Eppure la possibilità di tracciare linee con una data intensità, per un determinato tempo ecc. è proprio una prerogativa della qualità della matita stessa.
Pertanto nell'offrire la qualità, un'azienda non offre altro che ciò che dice di offrire e cioè le caratteristiche del prodotto per cui è pagata; in definitiva non offre altro che la garanzia di una funzione o di un servizio entro precisi limiti.
Questo concetto che a prima vista può sembrare banale e semplicistico richiede di essere approfondito e chiarito per essere compreso appieno.
Infatti, la qualità di un oggetto trova piena identificazione nelle caratteristiche fisiche, funzionali, estetiche ecc. e nella loro precisa delimitazione quantitativa e temporale.
Ciò non vuol dire necessariamente che un oggetto di buona qualità debba avere una o più caratteristiche a livello eccellente, bensì in misura tale da consentire in maniera completa l'impiego per cui è stato venduto per un tempo minimo determinato; così sono prodotti egualmente validi, dal punto di vista della qualità, l'automobile utilitaria dal costo di qualche centinaia di migliaia di lire e la fuori serie valutata parecchi milioni, se offrono le prestazioni pubblicizzate dal costruttore.
Pertanto tutte le considerazioni che si fanno per dare un valore alla qualità, traggono significato dal sopra esposto concetto elementare e ne costituiscono la esplicitazione e la traduzione in termini quantitativi.
Sembrerebbe pertanto, alla luce di quanto detto, che chi sa produrre debba necessariamente fornire prodotti di qualità; sembrerebbe cioè che la qualità sia un fatto meramente tecnologico; ma ciò è vero solo in parte, infatti, perché un prodotto sia di qualità, è necessario che chi lo produce abbia un'esperienza ed una preparazione adeguate, ma ciò in genere non è sufficiente, poiché gli sforzi dei tecnici portano a risultati scadenti se non coadiuvati da una precisa politica aziendale e da una adeguata organizzazione.
La politica aziendale deve mirare alla scelta degli obiettivi di qualità adatti al mercato o ai
mercati che rientrano nei propri obiettivi di vendita, in altre parole deve adattare le proprie strutture di qualità alle esigenze del mercato; ciò fatto deve creare nella propria organizzazione una sensibilità al livello di qualità ritenuto ottimale per quel mercato.
Ciò si ottiene essenzialmente con una adeguata struttura organizzativa.
Esistono diverse forme organizzative del controllo qualità che adesso passeremo in esame, ma un principio deve essere salvato: il controllo della qualità sia esso organizzativamente un ufficio, un servizio o una direzione, deve avere, nell'organizzazione aziendale, lo stesso livello degli acquisti e della produzione.
Sono infatti questi due gruppi che normalmente fronteggiano il controllo qualità, avendo interessi con esso contrastanti, è perciò importante che in caso di divergenza di vedute ci si possa rivolgere come pari grado al livello supervisivo sovrastante.
È chiaro infatti, che i reparti produttivi abbiano interesse ad avere un numero di scarti il più basso possibile, per poter rispettare le scadenze stabilite nella consegna dei lotti e rientrare nei costi stabiliti per ogni pezzo prodotto; questo fenomeno è ancora più marcato se la lavorazione è organizzata a cottimo, cioè se gli operai sono pagati in ragione dei pezzi buoni prodotti.
In una buona organizzazione della qualità i reparti di produzione devono trovare nel controllo qualità un ente di collaborazione che permetta di individuare tempestivamente i difetti e che risalendo alle cause, blocchi i problemi sul nascere, non un ente di controllo che si occupi solo di fermare la produzione quando le cose non vanno.
Più complessa è invece la posizione degli acquisti nei confronti del collaudo, in quanto i contratti di acquisto si basano su specifiche emesse dagli uffici tecnici e di progettazione in cui non sempre vengono precisate le modalità secondo le quali i particolari debbano essere collaudati.
Inoltre anche in questo caso, come in quello della produzione esiste un interesse particolare degli acquisti che tendono a chiudere con forniture tempestive e corrette i loro contratti.
Esiste però un aspetto del dialogo acquisti-controllo qualità che lo rende particolarmente interessante e costruttivo per l'azienda, esso è costituito da tutte quelle azioni che tendono a individuare, valutare, classificare i fornitori e soprattutto dialogare con essi per potere avere una conoscenza delle esigenze reciproche sempre migliore.
In questo lavoro, fondamentale per la qualità dell'azienda in quanto ogni fornitore è funzionalmente un reparto della stessa, occorre tutta la collaborazione possibile tra questi due gruppi che devono svolgere azioni simbionti tendenti a stimolare le capacità del fornitore tenendone sotto controllo la qualità e la costanza delle forniture.
Un altro gruppo strettamente collegato con l'attività del controllo qualità è quello commerciale (vendite o marketing), in quanto è quello che tasta il polso del cliente e ne riceve le reazioni più immediate sia in relazione ai costi che alla qualità del prodotto, pertanto può costituire un utile interlocutore per la definizione della qualità ottimale da tenere sul mercato.
Inoltre non è da trascurare l'aspetto amministrativo del controllo della qualità, che come vedremo meglio in seguito, richiede una stretta collaborazione con i reparti contabili e con i centri elettronici di elaborazione dati.
Concludendo si può dire che la qualità non è un obiettivo che l'azienda può perseguire solo attraverso il servizio del controllo qualità, ma bensì attraverso tutte le funzioni organizzative che contribuiscono ciascuna attraverso la loro attività a creare o a conservare il livello progettato di qualità.
Ing. Ivan Di Natale
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